1. Czy wiesz czego potrzebują Twoje Orły?

Szefie, Dyrektorze HR, Specjalisto w obszarze benefitów pracowniczych, mówimy tu o Twoich kluczowych pracownikach – tych, którzy mają już chyba „wszystko” (polisy na życie, prywatną opiekę medyczną, służbowe samochody, laptopy, karnety na siłownię i basen, kursy językowe, a może także Twoje opcje na akcje czy inne wyrafinowane benefity. Co więc jeszcze możesz im zaoferować, aby nadal chcieli identyfikować się z Twoją firmą, angażować w kreowanie jej wartości, nie dając się skusić mirażom headhunterów?

Odpowiedź Instytutu Mukoid, oparta na wieloletniej praktyce oraz na światowych badaniach i metaanalizach, brzmi:

Orły potrzebują rozwinąć skrzydła!

Tak, jeszcze bardziej niż dotychczas. Gdyż rozwinąć skrzydła bynajmniej nie oznacza jedynie – realizować się w pracy i podejmować nowe ambitne zadania. To o wiele więcej. To coś, co sięga do samej głębi osobowości i łączy się z poczuciem sensu, spełnienia, harmonii.

Orzeł potrzebuje zbalansować stresy i wyzwania zawodowe spokojem i odczuwaniem pełni, jaką daje świadomość bycia we właściwym miejscu z właściwymi ludźmi i – co najistotniejsze – zmierzania we właściwym kierunku. Czuje wtedy, że to, co robi faktycznie ma znaczenie, że wyraża i odpowiada jego prawdziwym głębokim potrzebom czy pragnieniom. Psychologia pozytywna takie zjawisko określa jako flow (przepływ).

Flow to potężne doświadczenie sensownej tożsamości ‘ja’ i wykonywanego działania. Niesie ono najbardziej motywującą – samonapędzającą się satysfakcję. Przy czym, aby doświadczenie flow było kompletne, należy brać pod uwagę nie tylko spełnienie i satysfakcję w obszarze zawodowym, lecz także dobrostan, spokój i zadowolenie w życiu prywatnym.  Tradycyjnie taki stan ludzie nazywali byciem szczęśliwym.

Co może w tym aspekcie zrobić pracodawca?

Wydawałoby się, że niewiele. A jednak… Wprawdzie sam (ani broń Boże za pośrednictwem swoich HR-ów) nie będzie wspierał Orła w poszukiwaniu szczęścia, flow czy sensu życia, jednak może zaoferować mu usługi profesjonalnego partnera, który tym właśnie się zajmie. Mówimy oczywiście o coachingu.

Jaki coaching?

Nie może to wszakże być ani coaching managerski, ani rozwojowy, ani stanowiskowy, ani jakikolwiek inny popularny coaching biznesowy. Musi to być absolutny coaching premium.  Czyli taki, w którym wybór tematyki, terminów spotkań etc. zależy tylko i wyłącznie od coachee. Ty (pracodawca) jako sponsor nie narzucasz absolutnie niczego i nie oczekujesz niczego w zamian. Obdarzasz swojego Orła pełnym zaufaniem i dajesz mu całkowitą swobodę, carte blanche. Tego rodzaju zaufanie zawsze procentuje pod warunkiem, że jest skierowane do właściwych osób. Zatem odbiorcą tego rodzaju coachingu nie powinien być szeregowy pracownik, lecz ktoś naprawdę wyjątkowy, na kim naprawdę Ci zależy i kogo szanujesz.

Jaki coach?

Również coach wybrany do tego rodzaju usługi musi spełniać najwyższe kryteria etyki i profesjonalizmu. Będzie on lub ona towarzyszyć swojemu coachee, niczego mu nie sugerując, lecz umiejętnie stymulując do poszukiwania swojej własnej ważnej prawdy. Czy zostanie ona nazwana potencjałem, wartościami czy misją, czy może będzie rozpoznaniem jakiegoś nowego wymiaru siebie, zapomnianej potrzeby, a może lęku czy niepewności – jej odkrycie (insight) stanie się fundamentem pozytywnej przemiany, której praktyczne konsekwencje wkrótce odczują nie tylko najbliżsi, ale wszyscy, którzy będą mieć z nim kontakt, a więc także i Ty i Twoi ludzie. A również on sam – Twój Orzeł (lub Orlica). Poczuje się fantastycznie w swojej skórze i znajdzie spełnienie w tym, co będzie robił. To zaś przy okazji sprawi, że będzie odczuwać wdzięczność do Ciebie, jako inicjatora tej transformacji.

Podkreślę – aby taki premium coaching zadziałał, z Twojej strony nie może być żadnych oczekiwań, żadnych instrukcji dla coacha, jedynie bezinteresowny gest , jakim daje się komuś prezent, z którym może on zrobić co zechce.

A oto dwa przykłady procesów coachingowych, wzięte z naszej praktyki (oczywiście wszelkie imiona i okoliczności zostały zmienione):

Marian, dyrektor personalny międzynarodowego koncernu, wspaniale współpracował z poprzednim szefem, nie potrafił natomiast znaleźć wspólnego języka z jego następczynią. Poważnie rozważał odejście z firmy. Coaching premium, jaki został mu zaoferowany, zamierzał wykorzystać do określenia swojej nowej ścieżki kariery. W wyniku głębokiej pracy z coachem, odkrył że odmienny styl funkcjonowania przełożonej, może być dla niego nie przeszkodą, lecz motorem rozwoju. Powoli nauczył się z nią komunikować w sposób non violent, co spowodowało, że niezauważalnie z oponentów stali zżytym teamem, który czerpał korzyści i satysfakcję także z przezwyciężania dzielących ich różnic. Konflikty między nimi nadal są na porządku dziennym, lecz są to twórcze konflikty, które owocują genialnymi projektami. Marian twierdzi, że coaching nie tylko odmienił jego relacje z szefową, ale sprawił, że o wiele lepiej porozumiewa się z żoną i córką, dzięki czemu łatwiej wybaczają mu zbyt długie godziny i nadmierne zaangażowanie w pracę.

# Joannie, głównej księgowej w dużej firmie rodzinnej, zaproponowano coaching premium, gdy zbliżała się do wieku emerytalnego. Uznała to za zapowiedź rozstania i na początku bojkotowała starania coacha o nawiązanie relacji. Następnie uznała, że wykorzysta jego usługi do zaprojektowania swojego życia na emeryturze. W wyniku pracy coachingowej odkryła, że nie chce porzucać aktywności zawodowej i potrzebuje nadal czuć się potrzebna w firmie, w której przepracowała pół życia. Dowiedziała się o istnieniu czegoś takiego jak mentoring i przy wsparciu coacha poznała podstawowe kompetencje mentorskie. Po wielu wahaniach i dobrym przygotowaniu zdecydowała się zaproponować kierownictwu stworzenie w firmie systemu mentoringu dla nowo zatrudnianych pracowników, w tym – dla nowej głównej księgowej. Aktualnie wciąż realizuje się w roli mentora, twierdząc, że to jest właśnie jej prawdziwe powołanie. Mówi także, że jej rodzina zauważa, że wreszcie wygląda na szczęśliwą.

Wniosek: nie ma znaczenia, jaki temat coachingu wybierze Orzeł – w relacji z dobrym coachem znajdzie obszar wysokich lotów, podejmie działania, które będą optymalne dla niego i dla Waszej współpracy.

2. I am a Human person, not a human resource

Skądinąd Instytut Mukoid rekomenduje szefom firm i ich działom HR wzięcie pod rozwagę zastosowanie coachingu jako benefitu pracowniczego – nie tylko dla orłów. Mówiąc wprost – dla tych pracowników, którzy dopiero mogą stać się orłami lub…  opuścić Twoją organizację i poszukać szczęścia gdzie indziej.

Czego poszukują ludzie w przestrzeni społecznej? (a taką przecież jest każda przestrzeń zawodowa). Przede wszystkim poszukują relacji, czyli wartościowej komunikacji, opartej na autentycznym zainteresowaniu i empatii. Kiedy mają zaspokojone swoje pierwotne potrzeby – jako pracownicy oczywiście w pierwszym rzędzie potrzebują godziwego wynagrodzenia – znaczenia nabierają dla nich takie wartości niematerialne jak rozwój osobisty i zawodowy, życzliwa kultura organizacyjna, możliwość realizacji swoich celów (pasji, potencjału, pomysłów), partnerstwo. Nic lepiej nie buduje tych wartości jak coaching.

Rzecz jasna nie wchodzi w rachubę, głównie ze względów ekonomicznych, obdarowanie każdego pracownika indywidualnym coachem. Są wszak na to inne sprawdzone sposoby.

Jednym z najbardziej skutecznych jest tzw. coaching wewnętrzny.

Wewnętrzny, czyli realizowany przez coachów wewnętrznych, będących pełnoprawnymi insiderami, członkami organizacji, zatrudnianymi przez nią dla zaspokojenia tych właśnie potrzeb, o których mówimy.  (Ponadto coachowie wewnętrzni najczęściej realizują także inne funkcje np. mediacji w sytuacjach konfliktowych, onboardingu dla nowo przyjętych, wsparcia dla HRBP, komunikacji zmiany etc.). System coachów wewnętrznych stanowi dla ogółu personelu wyraźny wskaźnik, że pracodawca o nich dba i jest nimi prawdziwie zainteresowany jako ludźmi, a nie tylko jako ‘zasobami ludzkimi’ czy gorzej ‘siłą roboczą’.  Tak będzie pod warunkiem, że nasi coachowie wewnętrzni będą faktycznie coachami w prawdziwym tego słowa znaczeniu.

Przypomnijmy, że definicja coachingu wg International Coach Federation (ICF) brzmi: partnerska współpraca z klientami w kreatywnym i prowokującym do myślenia procesie, który inspiruje ich do maksymalizacji swojego osobistego i zawodowego potencjału. Oczekiwanie, że coach wewnętrzny będzie ‘tubą’ lub ‘zausznikiem’ kierownictwa, że będzie manipulował pracownikami nie zważając na ich osobiste cele i uwarunkowania to prosta droga do spektakularnej klęski nie tylko coachingu wewnętrznego, ale i tzw. employer brandingu, naszego wizerunku jako pracodawcy.

Coach wewnętrzny, aby faktycznie spełniał swoją rolę potrzebuje od nas konkretnego wsparcia. Po pierwsze będzie to odpowiednie przeszkolenie do odpowiedzialnego pełnienia swojej roli. Po drugie – właściwe umocowanie w strukturach firmy, które zapewni mu maksymalną niezależność od wpływów innych osób. Po trzecie – dostarczenie materialnych, ale głównie niematerialnych środków zachowania higieny psychicznej, najlepszym z nich będzie profesjonalna zewnętrzna superwizja.

3. Benefit z benefitu

Dotychczas mówiliśmy o coachingu jako beneficie dla coachee. Jednak coaching może stać się także nadzwyczaj wartościowym benefitem dla tych osób spośród naszego personelu, przed którymi zdecydujemy się otworzyć tę nową atrakcyjną ścieżkę kariery, jaką jest coaching, oferując im udział w profesjonalnym szkoleniu, a następnie angażując na stanowisko coacha wewnętrznego.

Dla naszych młodych (może jeszcze nie do końca „opierzonych”) spragnionych rozwoju orłów propozycja takiego awansu stanowić będzie cenny  profit. Z jednej strony – jako wyraz docenienia przez pracodawcę, z drugiej – jako bilet wstępu do atrakcyjnej profesji. Coach z racji swoich kompetencji i pełnionej w organizacji roli, cieszy się poważaniem, zaufaniem i sympatią. Tego rodzaju personalnej i interpersonalnej gratyfikacji nie dostarczy żadna finansowa nagroda.

Jednak uwaga! Aby uhonorowanie naszego pracownika, stało się dla niego (a w dalszym ciągu dla nas i naszej załogi) cennym benefitem, nie zaś osobistą i zawodową porażką, musimy zadbać o spełnienie kilku ważnych kryteriów.

Po pierwsze – osoba przewidziana na coacha wewnętrznego powinna być, niezależnie od metrykalnego wieku, osobą dojrzałą społecznie, asertywną i zarazem empatyczną. Powinna lubić ludzi i dać się przez nich lubić. Jastrzębie, które działają głównie dla zaspokojenia własnych wybujałych ambicji, zapatrzeni w siebie egotycy nie spełnią się w tym zawodzie. Odpowiedni kandydat na coacha to osoba otwarta i życzliwa, upatrująca swojego spełnienia w pracy pomocowej, uczestnictwie w rozwoju innych ludzi, szukająca dla siebie wciąż nowych wyzwań oraz inspiracji, by móc odcisnąć swój ślad w rzeczywistości społecznej.