Coach z klientem spotykają się w ustalonym miejscu o określonym czasie i w ciągu przewidzianego wcześniej okresu – trwającego najczęściej od pół godziny do dwóch lub (rzadko) więcej godzin – głównie zajmują się prowadzeniem rozmowy. Po jej zakończeniu oboje mają poczucie, że dokonało się coś ważnego: osiągnięty został pewien istotny – zaplanowany uprzednio – pożądany pozytywny rezultat, który w dodatku charakteryzuje się wymiernością tj. może zostać w sposób skalarny zmierzony, przetestowany, poddany zewnętrznemu osądowi i intersubiektywnej ocenie. To poczucie nie ogranicza się do wewnętrznego przeświadczenia lecz zostaje uzewnętrznione – wypowiedziane słowami wyrażającymi satysfakcję z osiągnięcia rezultatu, z zakończonego powodzeniem procesu wprowadzania zmiany oraz twierdzeniami dotyczącymi zrealizowanych wartości i ich znaczenia dla uczestników (klienta, ale także coacha). Taka rozmowa najczęściej wpisuje się w szerzej zakrojony cykl większej liczby spotkań, tzw. sesji coachingowych, będących podstawowymi składnikami struktury procesowej coachingu.

Coaching jest procesem formalnym i sformalizowanym (por. Starr, 2005: 50-88). Jego rozpoczęcie musi poprzedzać zaistnienie kilka elementów, z których najważniejsze to:
Intencja klienta – jego zamiar osiągnięcia pożądanego celu przy pomocy tej właśnie metody i tego oto konkretnego coacha.
Kompetencja coacha – jego know-how, oparte na mniej lub bardziej formalnym wykształceniu, doświadczeniu w prowadzeniu coachingu, znajomości metod i technik, opanowaniu narzędzi; jego świadomość i internalizacja zasad deontologii (nazywanej także etyką coachingu) oraz jego tożsamość zawodowa, na którą składają się: profesjonalny wizerunek, komunikacja marketingowa oraz zdolność do świadczenia usług rynkowych (por. Delivré, 2009: 55-60).

Zakontraktowanie usługi coachingowej w postaci formalnej umowy komercyjnej określającej przede wszystkim: cel coachingu, jego uczestników, miejsce lub miejsca, czas (częstotliwość sesji, długość ich trwania, planowana długość procesu), sposób realizacji (bezpośredni lub za pośrednictwem nowoczesnych technologii telekomunikacyjnych ) oraz cenę – koszt usługi (najczęściej odpowiadający wynagrodzeniu coacha) – i warunki płatności.

Należy tutaj zwrócić uwagę, że osoby podpisujące umowę coachingową niekoniecznie będą tożsame z uczestnikami sesji coachingowych. O ile w tak zwanym „life coachingu” (coachingu personalnym, życiowym, prywatnym) jako strony umowy występują niemal zawsze docelowy klient i prowadzący go coach – choć i tu zdarzają się przypadki specyficzne np. coaching rodziny czy coaching nastolatka – o tyle w odniesieniu do tzw. coachingu korporacyjnego (biznesowego, menadżerskiego, projektowego, kadry zarządzającej i itp.) sygnatariuszem umowy z jednej strony jest organizacja zamawiająca (spółka, przedsiębiorstwo, instytucja) reprezentowana przez umocowanego pracownika lub instancję, z drugiej zaś strony także coach coraz częściej bywa reprezentowany przez występującą w jego imieniu (wynajmującą go lub zatrudniającą oraz gwarantującą rynkowy standard realizacji usługi) firmę. Jednak niezależnie od tego, w każdym przypadku faktycznymi uczestnikami coachingu, realizującymi jego cel i wstępującymi w specyficzne interakcje, pozostają zawsze dwie konkretne osoby: klient i coach. Dynamika łączących je relacji w konkretnej (ewoluującej) sytuacji komunikacyjnej buduje strukturę procesu coachingu i pozwala mu osiągnąć cel – to ona zatem stanowić będzie zasadniczy przedmiot poniższych analiz.

Cele coachingu

Coaching jest procesem celowym, jego struktura, strategia, stosowane techniki i narzędzia podporządkowane są osiągnięciu zdefiniowanego celu.

Cel klienta definiowany jest najczęściej jako wypracowanie u siebie jakiejś trwałej, wymiernej, pozytywnej zmiany, zależnej od jego woli i działania oraz znajdującej się w zakresie jego możliwości. Może on dotyczyć zaspokojenia uświadamianych potrzeb klienta, może wiązać się z realizacją jego pragnień, z jego dążeniem do rozwoju. Może także być jego odpowiedzią na zewnętrzne okoliczności, pojawiające się wyzwania, zarówno szanse jak i trudności, dostrzegane zagrożenia lub możliwości, które chce jak najlepiej wykorzystać. Przykładowe cele klientów coachingu to : przyswojenie lub wzmocnienie pewnych umiejętności (menadżerskich, komunikacyjnych, negocjacyjnych…), zmodyfikowanie lub wyprofilowanie pożądanej postawy (przywódczej, współpracującej, partnerskiej, nauczycielskiej… ), znalezienie właściwego dla siebie miejsca w zmieniającej się strukturze organizacji, efektywna adaptacja do nowych warunków (pracy, zamieszkania, rodzinnych… ), zbudowanie satysfakcjonującej ścieżki kariery, uzdrowienie sytuacji w związku (partnerskim, zawodowym, rodzinnym… ), zmiana dotychczasowych nawyków na inne, skuteczniejsze, gwarantujące większe powodzenie i zadowolenie – przy czym mogą one dotyczyć rozmaitych dziedzin: nauki, sportu, zarabiania pieniędzy, zachowań społecznych, także w kontekście bliskich związków: miłości, przyjaźni, partnerstwa…

Co stanowi cel coacha? Za podstawowy cel coacha należy uznać profesjonalne wspieranie klienta w identyfikacji i realizacji jego celu. Co to oznacza?

To oznacza po pierwsze, że celem coacha jest wykonywanie jego zawodu, a więc działanie w sposób profesjonalny, to jest zgodny z regułami sztuki, systematyczny i w pełni świadomy przyjętej i stosowanej metodologii, występującego ryzyka zawodowego oraz metod jego ograniczania.

Po drugie – celem coacha jest wspieranie klienta , co oznacza, że coach nie wykonuje za klienta pracy, lecz tylko ją ułatwia i usprawnia jej wykonanie; nie narzuca mu rozwiązań, lecz uświadamia ich istnienie, kierunki poszukiwań i świadome podejmowanie (wybór); że nie ocenia on celu klienta lecz towarzyszy mu w przeprowadzaniu procesów ewaluacji (w dwojakim znaczeniu: wartościowania osiągnięć oraz oceny stopnia realizacji celu). Wspieranie oznacza także to, iż coach działa „w tym samym kierunku” co jego klient, stoi „po jego stronie”, „u jego boku”, dostarcza mu narzędzi, ostrzega przed „zboczeniem z drogi”, motywuje i inspiruje, czasami prowokuje.

Po trzecie – wspieranie identyfikacji celu oznacza, że profesjonalny coach nie przyjmuje wprost i bezkrytycznie pierwszej wersji celu przedstawionej mu przez klienta. Za pomocą odpowiednich technik prowadzi klienta do pełnego odkrycia jego własnego rzeczywistego, głębokiego celu, który często kryje się za celem powierzchniowym, z którym klient „przychodzi” do coacha. Przykładem może być sytuacja, kiedy ktoś zamierza wzmocnić swoje kompetencje menadżerskie w reakcji na oczekiwania przełożonych. Jednak w wyniku pogłębionej identyfikacji celu odkrywa, że w gruncie rzeczy chodzi mu o osiągnięcie równowagi praca/dom, do czego przydatna będzie mu głównie umiejętność zarządzania czasem, priorytetyzacji i asertywnej komunikacji pionowej. Inna osoba, która zwróciła się do coacha, aby uzyskać wsparcie w przeprowadzeniu trudnego rozstania z dotychczasowym partnerem, odnajduje swój głęboki cel, którym będzie zbudowanie siebie „na nowo” jako osobowości autonomicznej i zdolnej do odczuwania szczęścia. Z tego rodzaju „niespodzianek” identyfikacyjnych biorą się generalnie obserwowane w procesach coachingu (a) paradoksy (b) skutki uboczne.

Przykładowe paradoksy coachingu: klient w sposób znaczący zmienia charakter swojego pierwotnego celu; klient uznaje, że w zasadzie już przecież osiągnął swój cel; klient dochodzi do wniosku, że jego pierwotny cel stanowi jedynie środek realizacji tego, co uważa za naprawdę ważne…

Skutki uboczne coachingu występują zawsze, a nierzadko zdarza się, że ich wartość jest przez klientów oceniana niemal równie wysoko jak osiągnięcie projektowanego celu. Najczęściej wymieniany bywa tu wzrost świadomości, podniesienie poczucia własnej wartości i pewności siebie, zwiększenie umiejętności uczenia się, zarządzania czasem, zarządzania emocjami, panowanie nad stresem. Skutki uboczne dotykają rozmaitych kontekstów sytuacyjnych klienta, tak więc coaching wzmacniający skuteczność menadżera miewa reperkusje w postaci zwiększenia jego atrakcyjności towarzyskiej, a coaching nastawiony na poprawę relacji w małżeństwie przynosi pozytywne zmiany także w sferze zawodowych relacji klienta, zatem w konsekwencji – jego kariery czy sukcesu finansowego. Często stwierdzić można występowanie zjawiska tzw. kuli śnieżnej czy kręgów na wodzie, kiedy to pozytywne transformacje nawarstwiają się, obejmując kolejne obszary osobowości i/lub aktywności klienta.

Po czwarte – coach wspiera klienta w realizacji celu, co oznacza nie tylko uruchomienie i wykorzystanie zawodowych kompetencji coacha (wiedzy, umiejętności, narzędzi działania, także intuicji i entuzjazmu) , tak by jak najlepiej przysłużyły się celowi klienta, ale także umiejętne towarzyszenie mu w pokonywaniu trudności pochodzenia zewnętrznego, a zwłaszcza – wewnętrznego tzw. gremliny (por. Atkinson, 2010) oraz spadki motywacji, zniechęcenie, gniew, nieufność, projekcje, efekt przeniesienia (por. McLeod, 2008). Coach ukazuje klientowi rozmaite techniki zarządzania zmianą oraz zarządzania celem i zarządzania przez cele, dzięki którym jego droga do celu nie tylko staje się łatwiejsza, ale i sama w sobie przynosi uczucie satysfakcji.

Innym aspektem wspierania realizacji jest nauczenie klienta doceniania osiąganych przez siebie rezultatów, ich „celebrowania”, co dodatkowo wzmacnia motywację, podnosi pewność siebie i wspomaga pojawienie się wspomnianego wcześniej efektu śnieżnej kuli.

Przestrzeń

Przestrzeń coachingu to miejsce, w którym odbywa się proces, jego otoczenie, ewentualne akcesoria i artefakty, wzajemne usytuowanie i pozycja uczestników, ich gesty, ruchy ciała, przemieszczanie się.

Miejsce jest ważne – powinno zapewniać komfort rozmowy: izolować od możliwych zakłócających sygnałów czy bodźców, dawać fizyczne poczucie wygody i bezpieczeństwa. To miejsce powinno sprzyjać wyciszaniu emocji, pracy w skupieniu, pogłębionej refleksji. Ale także – inspiracji, budowaniu wizji, podejmowaniu wyzwań, aktywnemu odkrywaniu wartości. Dlatego optymalną przestrzenią dla coachingu jest gabinet coacha, zaprojektowany tak, by możliwie najlepiej spełniać wszystkie wymienione wyżej funkcje.

Nie zawsze jednak sesje coachingowe mogą odbywać się w optymalnych warunkach. Najczęściej nie jest to możliwe w tych – jakże częstych przypadkach – kiedy klientem jest zapracowany człowiek interesu, menadżer lub pracownik, któremu zakres odpowiedzialności lub napięty harmonogram nie pozwala na swobodną zmianę miejsca w określonej porze dnia. Wówczas to coach udaje się we wskazane miejsce – może nim być pomieszczenie biurowe, pokój konferencyjny, restauracja, hotelowe lobby itp. Przestrzeń taka w coachingu zostaje podczas interakcji coach – klient przetworzona, specyficznie „przebudowana”. Jeszcze bardziej istotne i wyraźne okazuje się kreowanie takich intencjonalnych przestrzeni coachingu w sytuacji (coraz częstszej) sesji na odległość – prowadzonych przez telefon lub za pośrednictwem komunikatorów internetowych. Przy pomocy odpowiednich technik, m.in. wizualizacji i relaksacji, coach aranżuje przestrzeń wyobrażoną tak, by służyła osiąganiu zaprojektowanych celów.

Powstaje w ten sposób intencjonalna przestrzeń rytualna i symboliczna, naładowana znaczeniami, zróżnicowana aksjologicznie, otwarta na to, co nowe, nieznane, przestrzeń przyjazna eksploracji i uwalniająca zasoby kreatywności. Mogą wspomagać ją akcesoria – bardzo proste: papier lub tablica i kolorowe pisaki, drobne materialne symbole do oznaczania symbolicznych miejsc, jasna powierzchnia ściany lub horyzont za oknem, linia wytyczona na podłodze kredą, sznurkiem (lub wyobrażona). Artefakty nie stanowią dokumentacji coachingu: ewentualne notatki, szkice mają wartość użytkową, służą jedynie temu określonemu klientowi w tej określonej sytuacji. Tylko on może je wykorzystać, odczytać ich znaczenie – a nawet – ewentualnie – twórczo je przekształcać, ekstrapolować, metaforyzować. Są narzędziem komunikacji, jednostkowym i symbolicznym jak użyte w rozmowie słowa.

Aby komunikacja coachingowa była skuteczna, klient komunikując z coachem, osiąga stan pełnej, głębokiej i twórczej komunikacji intrapsychicznej: komunikacji z sobą samym, z nieuświadamianymi na codzień pokładami własnej osobowości, ze swoimi wartościami, przekonaniami (otwierającymi lub ograniczającymi), z możliwościami jakie jest w stanie w sobie odkryć lub wytworzyć. Dlatego wzajemne przestrzenne usytuowanie coacha względem klienta jest takie, by uprzywilejować głównie tego rodzaju komunikację: coach nie dominuje, nie przesłania klientowi widoku (jego własnej„wizji”), nie narzuca się ze swoją osobą – jest dostępny, ale pozostaje na uboczu. Kiedy klient wykonuje ruch w przestrzeni, coach towarzyszy mu, nie wyprzedzając go, ani nie sterując jego krokami – to klient wyznacza kierunki, coach tylko ułatwia mu ich samodzielne rozpoznanie.

Obserwacja ruchów ciała uczestników coachingu może budzić skojarzenia z tańcem: ruchy te są wzajemnie skoordynowane, dopasowane, podporządkowane pewnej określonej strukturze, którą rysują w przestrzeni, choć jednocześnie swobodne i wypływające jakby z głębi osobowości partnerów, dając przy tym uczestnikom silne wrażenie „przepływu” (por. Csikszentmihalyi, 2005), a widzowi – obraz harmonii.

Rozmowa

Jeśli można wyobrazić sobie coaching pozbawiony ruchu, bez przestrzeni i jej atrybutów, coaching bez rozmowy nie jest możliwy. Mowa, a właściwie roz-mowa jest jego zasadniczą substancją. Uczestnicy coachingu są przede wszystkim rozmówcami.

Rozmowa coachingowa charakteryzująca się wyraźną strukturą i określoną dynamiką. Jej strategie podporządkowane są zaprojektowanym celom coachingowym. Zasadniczy przebieg rozmowy wyznaczają serie dialogów – otwartych pytań zadawanych przez coacha i udzielanych przez klient mniej lub bardziej rozbudowanych, mniej lub bardziej precyzyjnych odpowiedzi. Pomiędzy jednymi a drugimi zdarzają się momenty milczenia, namysłu, wewnętrznego skupienia, nierzadko – zaskoczenia. Taki dialog na ogół nie sprawia wrażenia ożywionej konwersacji. Toczy się powoli, z przerwami. Czasami zapada dłuższa cisza, której nikt nie stara się przerywać. Cisza wybrzmiewa. Pozwala znaleźć odpowiednie pytanie, sformułować przemyślaną odpowiedź.

Pytania postępują w kierunku coraz większej szczegółowości, schodzą do coraz głębszych poziomów lub – przeciwnie – wznoszą się do tego, co ogólne, dominujące, nadrzędne. Wielu coachów korzysta z narzędzia, jakim jest tzw. piramida poziomów logicznych Diltsa (por. Dilts, 2009: 20-52). Inną przydatną strukturę wyznaczać może linia czasu lub łańcuch wartości. Seria zawsze kończy się zadaniem pytania zamkniętego, którego zadaniem jest uzyskanie potwierdzenia jakiegoś cząstkowego rezultatu: określenia działania, wyboru zagadnienia, sprecyzowania kierunku. Następuje kolejna seria pytań i odpowiedzi. A po niej kolejna… Aż do momentu, kiedy obaj rozmówcy dochodzą do przekonania, że oto osiągnęli rezultat – znaleziona została odpowiedź, rozwiązanie, plan działania, wartość – cokolwiek, co założyli jako cel tej sesji – to coś, co miało zostać znalezione, odkryte, uświadomione, sprecyzowane, przyjęte. Wtedy rozmowa przyspiesza – obie strony wiedzą, że wiedzą. Ten rodzaj pewności widoczny jest także w ich mowie ciała, dopasowanej, bardziej energicznej, wyrażającej bliskość podjęcia decyzji. Teraz rozmowa szybko zbliża się do końca, zostanie jeszcze podsumowanie jej znaczenia, potwierdzenie przyjętego planu dalszego działania, określenie wartości osiągniętego rezultatu na wytyczonej uprzednio skali. Pożegnanie poprzedzą rytualne wyrazy wzajemnego zadowolenia.

Coaching posługuje się rytuałem. Rytuał otwartych i coraz bardziej otwierających pytań, rytuał kreowanie przestrzeni w wizualizacji, rytualny podział ról. Dwie osoby, które spotykają się w rytualnej przestrzeni coachingu grają określone role: jedna z nich generuje pytania, druga – odpowiedzi. Złamanie rytuału, wyjście z roli – niszczy coaching.

Coach pyta, ponieważ to klient jest w posiadaniu odpowiedzi, mimo iż sam z siebie nie potrafi jej wygenerować. Nie wie, że wie. Nieuchronnie pojawia się skojarzenie z sokratejską maieutyką. Różnica polega na tym, że klient coachingu w przeciwieństwie do ateńskich rozmówców, nie dochodzi do prawd ostatecznych, uniwersalnych. Coaching nie ma aspiracji filozoficznych, co najwyżej –ambicje praktycznej filozofii udanego życia. Cel jest zatem bardzo spersonalizowany: chodzi o dotarcie do samego siebie. To wydawać się może bliskie: „Poznajcie prawdę, a ona was wyzwoli”. Tyle że prawda coachingu jest subiektywna i utylitarna. Prawd może być wiele, podobnie jak dróg prowadzących do celu. Coach zadający pytania nie jest mentorem, nauczycielem, , nie „odpytuje” z pozycji autorytetu, on także nie wie jaka jest prawda –wszak poszukuje się konkretnej jednostkowej prawdy tego oto klienta. Nie ma prawdy lepszej lub gorszej. Są mniej lub bardziej użyteczne, dającej mniejszą lub większą satysfakcję.

Pytania coacha drążą i niejednokrotnie wydają się monotonne: „co jeszcze o tym sądzisz?”, „co jeszcze z tego będziesz miał?”, „i co jeszcze?”. Klient przechodzi na coraz wyższe lub na coraz głębsze piętra. Inną strategią jest krążenie wokół tematu, przyjmowanie rozmaitych pozycji percepcyjnych (por. Knight, 2006: 338-356), przesuwanie go po linii czasu, testowanie w kontekstach wyobrażonych, projektowanych lub przywoływanych z pamięci okoliczności. Rozmowa coachingowa odwołuje się do wyobraźni i do wspomnienia. Trenuje umiejętność symulacji i myślowego eksperymentowania. Rozwija kreatywność. Coach zadaje czasem „głupie” pytania. Zdarza się, że takie pytania wywołują nieoczekiwanie odkrywcze odpowiedzi – wtedy klient ma wrażenie, ze sięga prawdy: swojej własnej najgłębszej prawdy. Traktuje te chwile jako momenty wewnętrznego objawienia.

Coach pyta, ale to klient chce poznać odpowiedź, to dla niego ma ona znaczenie – bardzo wymierne znaczenie, posiadające bardzo wymierną życiową wartość, dlatego opłaca coacha i jego pytania. W którym momencie który z uczestników tego dialogu występuje jako nadawca, który jako odbiorca? Lub inaczej: na jakiej podstawie uczestnikom tego dialogu przyporządkować funkcje nadawcy i odbiorcy? Na ile pytania są tutaj rzeczywiście pytaniami, w jakiej mierze to odpowiedzi domagają się pytań – takich a nie innych. Bowiem, inaczej niż w potocznej mądrości, w sytuacji coachingu istnieją pytania lepsze i gorsze, istnieją pytania bardzo dobre (tzw. „powerfull questions”) i pytania złe, jakich coach nie powinien zadać, łamiące reguły sztuki. Dlatego coaching jest profesją wymagającą nie tylko specjalistycznego wykształcenia ale i rzemiosłem – niektórzy mówią o sztuce – gdzie biegłość przychodzi wraz z praktyką.

Atkinson M. (2010), What Are Your Inner Gremlins?, http://www.articlesbase.com/education-articles/marilyn-atkinson-1838784.html ;
Csikszentmihalyi M. (2005), Vivre, Paryż;
Clutterbuck D. (2009), Coaching zespołowy, Poznań;
Delivré F. (2009), Le métier de coach, Paryż ;
Dilts R. (2009), Od przewodnika do inspiratora », Warszawa;
Knight S. (2006), NLP w biznesie, Gliwice
Mc Leod A. (2008), Mistrz coachingu, Gliwice;
Starr J. (2005), Coaching, Warszawa.